OPÉRA - Aspects économiques et sociologiques


OPÉRA - Aspects économiques et sociologiques
OPÉRA - Aspects économiques et sociologiques

L’économie de l’art a souvent permis de suspecter les relations patiemment construites par l’économie entre la rareté, le travail et la valeur. Personne ne songerait à déduire simplement le prix d’un tableau de Picasso d’une valeur artistique intrinsèque, des heures de travail nécessaires, de la rareté des talents ou de l’abondance de la demande, sans sentir le poids des relations qui, en organisant le petit monde de l’art, ont été capables de définir le caractère unique des grands artistes, d’attribuer une valeur à leur travail et de leur associer une demande. Ce qui est probablement vrai aussi pour les biens matériels, mais que l’économie est là pour refouler, tient au contraire de l’évidence commune si l’on regarde une œuvre d’art: ces mesures ne sont ni des données naturelles, ni des variables causales au statut théorique intouchable, ni les résultats de lois du marché, mais des constructions sociales continûment négociées, où chaque association ne tient en place que parce que des acteurs concentrent sur elle des forces variées.

Le spectacle musical ne se représente pas aussi facilement que la peinture sous la forme fictive d’un vaste marché aux œuvres. En musique, la valeur marchande des œuvres, qu’on n’achète pas pour elles-mêmes et dont beaucoup sont gratuites, est une question secondaire par rapport aux coûts de réalisation. Il s’agit moins d’attribuer un prix à La Traviata que de payer un orchestre, de louer un théâtre, de régler des cachets et des royalties. La musique s’est efforcée de mesurer les coûts de fonctionnement d’une vaste organisation de production, et non la valeur de ses produits.

Pourtant, si l’organisation de la musique remplace le marché de la peinture, l’opération élémentaire de ce processus d’attribution reste le même, à savoir la concentration de ressources sur une unité choisie, découpée parmi d’autres, sur laquelle se rassemblent de plus en plus de forces – celles des marchands, des critiques, des subventions, des historiens, du public. Opération réussie, en ce qui concerne l’opéra, puisque partout dans le monde les temples lyriques sont aussi coûteux que prestigieux, et assaillis par une demande qu’aucun tarif ne semble pouvoir décourager: le Metropolitan, la Scala de Milan, Covent Garden, l’Opéra de Paris, les opéras de Vienne ou de Munich, les festivals de Salzbourg ou de Bayreuth sont toujours plus voraces en budgets et toujours plus fréquentés... Étrange économie, où l’expansion et le succès augmentent les déficits au lieu de les combler.

1. Spécificité des problèmes socio-économiques des théâtres lyriques

Des dépenses qui croissent plus vite que l’inflation

Une étude comparative, réalisée en 1981 pour le ministère de la Culture par un groupe d’élèves de l’É.N.A., donne, par exemple, le montant total annuel des dépenses de quelques grands théâtres lyriques européens. En tête vient Paris (qui, seul, dispose en propre d’une troupe de ballet), avec 190 millions de francs 1979, puis Vienne (180 millions de francs environ, pour une saison de six mois seulement), Milan (160 millions de francs), Munich (145 millions de francs), Hambourg (130 millions de francs) et Londres (120 millions de francs). L’étude constate elle-même «une sorte de palier entre les grands théâtres employant plus de huit cents personnes et ayant un flux continu de production, mais dépensant plus de 120 millions de francs (en 1979), et des théâtres n’employant que quatre cents personnes [...] pour des productions moins lourdes, et dépensant entre 40 et 70 millions de francs». Dans cette dernière catégorie, citons par exemple Genève, Bruxelles et Zurich ou, en France, les grands théâtres de province: Marseille, Toulouse, Lyon, Bordeaux, l’opéra du Rhin, l’opéra du Nord, etc. Les auteurs concluent d’ailleurs à «l’impossibilité d’établir une quelconque corrélation entre le coût d’un théâtre et la nature ou la qualité de sa programmation». Dans tous les théâtres, ces dépenses ont tendance à croître plus vite que l’inflation (entre 10 et 15 p. 100 par an selon les villes). Sur une longue période, le phénomène est extrêmement net: de l’indice 100 en 1959, les dépenses de l’Opéra de Paris sont passées à l’indice 859,9 en 1979, alors que l’indice des prix à la consommation passait dans le même temps de 100 à 343,8. La loi de Baumol semble donc vérifiée, qui prédisait la croissance structurelle du coût relatif des spectacles artistiques. W. J. Baumol et W. G. Bowen récusaient les causes occasionnelles avancées par les directeurs de théâtre telles que le syndicalisme du personnel ou la course aux cachets que se livrent les grandes vedettes internationales. Les théâtre lyriques sont avant tout une activité de main-d’œuvre, où les charges de personnel représentent environ 75 p. 100 des dépenses (tabl. 1 et 2). C’est sur cette lourde structure que joue la loi de Baumol. Celui-ci, prenant à dessein pour exemple le domaine sensible des «arts du spectacle vivant» (pour reprendre l’expression de Dominique Leroy), montre en effet que, s’il y a cohabitation entre un secteur de l’économie où la productivité du travail stagne et un secteur où elle augmente, ou bien le premier secteur décroît peu à peu jusqu’à disparaître, ou bien il faut transférer de plus en plus de ressources du secteur à productivité croissante vers le secteur à productivité constante pour maintenir celui-ci à niveau. Les spectacles vivants font typiquement partie du secteur où la productivité n’augmente pas: la quantité de travail nécessaire pour former un chanteur ou monter un opéra n’a aucune raison de diminuer sensiblement au fil du temps ou des progrès techniques. Autrement dit, un opéra qui coûtait telle année le prix de 1 000 crayons coûtera le prix de 10 000 crayons quelques années plus tard.

Améliorer la productivité de l’opéra?

Si, n’étant pas économiste, on n’a plus de raison de donner à la notion de productivité un statut à part, théorique ou causal, le principe de Baumol se fond dans le principe plus général de la concentration des ressources: qui ne rassemble pas de forces en perd. L’amélioration de la productivité (c’est-à-dire augmenter sa force en s’associant des machines) est une stratégie impossible à l’opéra, mais d’autres modes d’accumulation de ressources sont possibles, que rien n’autorise à ne pas mettre sur le même plan: celles qu’avait prévues Baumol, d’abord, c’est-à-dire l’augmentation du prix des places (forcément insuffisante: elle tendrait vers l’infini) et la part sans cesse croissante des subventions publiques; mais aussi un accroissement du prestige, un gonflement de la demande, une ouverture à un public plus large, une consolidation du répertoire, une augmentation de la capacité des salles et du nombre de représentations par spectacle, voire la simple organisation d’une institution comme l’opéra en groupe de pression de plus en plus fort pour défendre ses intérêts et exiger qu’on l’alimente, ou encore le jumelage entre théâtres, ce qui, comme pour Paris et la Scala, permet des coproductions, des échanges de spectacles, une collaboration des écoles de chant et une certaine entente sur les cachets des chanteurs... Certaines de ces stratégies sont compatibles, d’autres sont contradictoires, toutes ont été tentées ici ou là avec des succès inégaux, mais elles définissent la palette dans laquelle les diverses administrations lyriques ont dû choisir leur politique: il faut retenir de Baumol que toute politique du statu quo signe à moyen terme la disparition du théâtre qui s’en contente.

2. La politique de gestion d’un établissement lyrique

Ainsi mis en perspective, les divers problèmes socio-économiques des théâtres lyriques prennent leur relief; et les deux principales cibles vers lesquelles ils portent leurs efforts, l’État et le public, montrent à la fois leur nécessité et leur insuffisance permanentes.

Les subventions

Le rapport cité plus haut donne le montant des subventions en 1979 pour huit théâtres européens. Le tableau 3 montre la part du total des dépenses que celles-ci représentent en pourcentage. Il apparaît clairement que ces taux sont très élevés, autour de 75 p. 100 en moyenne, mais aussi que les situations sont variées. L’influence de la demande est manifeste dans le cas de Milan et Londres, dont les recettes propres couvrent une part des dépenses nettement plus importante qu’ailleurs. La moindre taille du théâtre lyrique permet une indépendance plus grande à l’Opéra de Bruxelles, mais non à celui de Genève: la possibilité d’appui sur l’assise de la demande dépend à la fois du goût national pour le lyrique, de la taille de l’agglomération... et de celle de la salle: 1 400 places à Genève, 1 675 places à Hambourg, 1 991 places (dont 448 sans visibilité) dans le vétuste palais Garnier, contre 2 110 à Vienne, 2 200 à la Scala, 2 160 à Covent Garden, 3 252 à San Francisco...

Sur le long terme, la subvention publique croît non seulement très fortement en valeur absolue, parallèlement aux dépenses, mais aussi en part relative des recettes. Cette progression relative est toutefois moins accentuée, surtout elle est très irrégulière, sur le moyen terme, ce qui reflète la marge de manœuvre politique des directions et des pouvoirs publics. À Paris par exemple, la subvention représentait 69 p. 100 des ressources en 1959, 86 p. 100 en 1971, 75 p. 100 en 1981.

Le cas américain n’est pas radicalement différent sur le fond: Baumol avait calculé que le déficit du Metropolitan Opera de New York augmentait en moyenne de 8,2 p. 100 tous les ans. Simplement, les subventions publiques, auxquelles les Américains sont très hostiles, sont relayées par les fondations et le mécénat privé et industriel. L’exigence de rentablisation par les recettes propres reste néanmoins beaucoup plus forte aux États-Unis. John Michael Montias a comparé la structure de financement des théâtres à vocation non commerciale en Europe à celle d’un échantillon de cent soixante-six grands théâtres américains analysés par la fondation Ford, et il a abouti à des résultats très parlants (tabl. 4).

La programmation

La programmation constitue le second volet de la politique de gestion d’un établissement lyrique. Tout concourt à une forte stabilisation du répertoire, fixé sur les grands compositeurs classiques des XVIIIe et XIXe siècles, au détriment des œuvres moins connues et des créations: les habitudes d’un public qui va à l’opéra pour communier régulièrement avec les fidèles d’un temple dont Mozart, Wagner, Verdi et Puccini sont les piliers incontestés, mais aussi la lourdeur des investissements, les contraintes matérielles des scènes à l’italienne, dont le volume peu extensible se prête mal aux mises en scène contemporaines, et enfin les exigences des vedettes internationales, rodées à un répertoire qu’elle sont sûres de faire applaudir sur toutes les scènes du monde. Seule la disposition d’une seconde salle plus petite permet à certaines expériences d’être tentées, telles que les créations contemporaines de la Piccola Scala à Milan (550 places) ou, jusqu’en 1978, le travail de l’Opéra-Studio à Paris. Mais, dans l’ensemble, les créations sont rares et les commandes pratiquement inexistantes – Paris faisant dans ce domaine l’effort le plus suivi. La création se trouve reléguée dans le volontarisme de petits théâtres, qui n’ont pourtant guère les moyens de survivre à des échecs.

Une autre tendance de la programmation consiste à augmenter le nombre de représentations par spectacle, à la fois pour satisfaire la demande d’un public de plus en plus nombreux et justifier la subvention, et pour mieux rentabiliser les coûts fixes de chaque production. À Paris, il y a environ quinze nouveaux spectacles par an, mais on est passé de sept-huit représentations par spectacle en moyenne en 1979 à près de quinze en 1982. L’organisation de tournées en province ou à l’étranger et de représentations dans de plus grandes salles – celles de Carmen au palais des Sports et au palais des Congrès – cherche à répondre au même besoin, au risque de se heurter à de nouvelles difficultés financières et acoustiques.

Le nombre de représentations que peuvent assurer les différents théâtres est très variable: l’intense activité de l’Opéra de Paris en 1981-1982 (cf. tabl. 5), en France et à l’étranger (573 représentations ou concerts), est à comparer pour la même année aux 531 représentations de Covent Garden, aux 300 de Vienne, aux 332 de Munich, aux 226 de la Scala. Mais, de façon plus générale, si l’on regarde sur quelques dizaines d’années l’activité lyrique dans les grandes métropoles européennes et américaines, un phénomène d’ensemble apparaît clairement dans la programmation et dans le public: le passage d’un opéra local et familier à l’opéra-événement, fragment d’une vaste scène internationale. La formule ancienne consistait à donner chaque soir un opéra différent, joué souvent dans la langue nationale et par une troupe principalement locale, avec quelques vedettes dans les premiers rôles. Un public d’habitués se voyait ainsi présenter continûment l’essentiel du répertoire auquel il était attaché, les plus importants théâtres montant une cinquantaine de titres différents dans l’année. Inversement, ni la mise en scène ni la distribution ne prétendaient constituer à chaque reprise un événement exceptionnel de niveau international. Actuellement, la plupart des théâtres allemands (Hambourg, Düsseldorf, Berlin...), les théâtres de province italiens et même, dans une certaine mesure, ceux de Vienne et de Munich, restent fidèles à ce type de programmation qui répond à une solide tradition locale. Mais la plupart des grandes scènes lyriques ont adopté une tout autre formule, issue de la politique des grands théâtres américains et anglais, et qui revient à généraliser sur toute l’année le principe du «festival»: sur une période de un ou deux mois, seulement un ou deux opéras différents sont présentés, dans des séries de dix à quinze représentations qui alternent avec des productions plus légères (ballets, récitals, concerts...). Le corollaire d’une telle politique de programmation est évidemment une exigence de qualité beaucoup plus élevée, un effort de mise en scène, de travail de répétition et une distribution qui fassent de chaque production un événement remarqué, et non la reprise régulière d’un spectacle routinier. Augmentant à la fois les coûts de production, l’internationalisation des vedettes et l’exigence du public, la généralisation de cette formule crée une sorte de spirale qui accélère fortement la concentration des ressources lyriques: si elle accroît considérablement le niveau d’ensemble des réalisations et le prestige des scènes qui l’ont adopté (Rolf Liebermann a joué à fond cette carte pour redresser l’Opéra de Paris), si elle permet aux fervents de la voix d’entendre dans leur pays les grandes vedettes internationales, et si elle donne au spectacle lyrique le charme d’un luxe qu’aucun autre spectacle ne peut se permettre, elle raréfie le nombre des productions et, surtout, elle homogénéise la scène internationale autour des quelques grands noms consacrés par le disque; il n’y a plus guère de différence entre les mises en scène et les distributions du «Met», de la Scala, de Covent Garden et de Paris, quand ce ne sont pas directement les mêmes productions qui circulent des uns aux autres, et qu’on retrouve sur les coffrets lyriques de toutes les marques discographiques. À la fois cause et conséquence de cette politique, le star system lamine les écoles nationales de chant; les troupes de chanteurs locaux, réduits à des rôles proches de la figuration, n’ont plus de raison d’être et sont supprimées. Cela élimine aussi les chances que représentaient ces viviers, entretenus par l’ancien opéra de répertoire, de donner naissance aux grands noms de demain.

Dans ces conditions, il ne faut pas se hâter d’assimiler l’élargissement constant et réel du public tel qu’il se mesure aux guichets de l’Opéra de Paris avec une démocratisation effective. Il s’est plutôt passé un double phénomène: d’un côté, une telle politique de prestige a fait disparaître l’attachement populaire traditionnel de catégories sociales variées à un lyrique aux classifications larges, allant de l’opérette à Verdi (le taux de fréquentation de l’opérette est passé de 4,4 p. 100 à 2,4 p. 100 entre 1973 et 1981, celui de l’opéra de 2,6 p. 100 à 2 p. 100); de l’autre, la réorganisation des grandes scènes lyriques, en élevant très haut le statut et le coût de l’opéra, en a ouvert les portes à de nouvelles élites: ce sont elles qui se sont réapproprié le spectacle lyrique, ainsi devenu la marque la plus prestigieuse de la consommation culturelle (tabl. 6).

Si tous les rapports sur le lyrique concluent à la nécessité de construire des salles plus vastes et plus adaptées à une demande pressante (8 000 refus d’abonnement à Paris pour 1980-1981), la démocratisation d’un spectacle qui coûtait à Paris en 1982 de 250 à 600 F la place d’orchestre convenablement située n’est pas attendue d’une telle mesure (il faut savoir qu’à Paris, sur les 1 990 places du palais Garnier, en moyenne chaque soir 550 places vont aux abonnés, une trentaine aux officiels, 200 aux comités d’entreprise; 550 places sont mises en vente par correspondance par l’Opéra, 120 par les agences. Les 540 places restantes sont vendues au guichet deux semaines avant le spectacle et le soir même.), mais d’une multiplication des «sorties» publiques de l’opéra: retransmissions à la télévision (trente entre 1975 et 1981 à Paris), tournées d’œuvres populaires, réalisations des spectacles sur vidéo-cassettes, etc. La boucle se trouve ainsi bouclée: le grand public aura de nouveau accès sous cette forme aux œuvres lyriques qui l’avaient facilement séduit dans le passé, mais l’accès direct au spectacle vivant sera plus strictement encore une pratique réservée, dont seuls un long apprentissage ou une appartenance sociale peuvent rendre le prix négligeable aux yeux de ses fervents.

Encyclopédie Universelle. 2012.

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